村供销合作社在平台化转型中的关键节点作用 一一以湖北省宣恩县为例

近年来，湖北省宣恩县供销合作社以发展村供销合作社为切入口，发挥供销合作社在保障供给、联结城乡的优势作用，探索促进供销合作社平台化转型。

农村现状推动供销合作社平台化转型

（一）农业产业基础较弱

承包田块分散、耕作难度大。宣恩县在开展土地承包时，以组为单位按好田搭差田、近田（离家近）搭远田的原则将耕地分配到每家每户，客观上造成家庭承包土地田块分散，加大了土地耕作和田间管理的难度。其中，椒园镇土黄坪村四组邹能秀，家庭人口3人，承包土地8.44亩，共14块，其中最远的一块地距住宅2000米。目前因无力管种，这块地基本处于撂荒或者“望天收”的状态，该村314户中，37户有类似情况。

配套设施落后、抗灾能力差。包产到户后，农民各自耕种各自的责任田，对共同使用、大家受益的水系、道路等农业配套设施的建设和管护，都缺乏动力，指望村集体投资。近几年，通过乡村振兴、建设高标准农田，提高了对农业的投入，集体经济收入有所增长，但依然难以承担农田水利基本建设需要的高投入，农业基础设施抗御自然灾害的能力差，难以满足农业高质量发展的需要。

比较收益较低、耕种意愿弱。从人口结构来看，劳动年龄老化、耕种能力差。椒园镇新茶园村共有268户1002人，外出打工428人，占43%；留守在村的60岁以上老人192人占19%；妇女173人，占17%；儿童92人，占9%。走访调研的几个村大多是这种情况。留守群众的主要任务是照看孩子，农业生产的目的是满足于自给自足，加大投入特别是科技投入用于扩大再生产的意愿较弱。从家庭收入结构来看，外出务工是农村家庭收入的主要来源，农业生产对致富增收的贡献率不高。高罗镇板寮村三组黄成国，家庭年收入8万元，其中务工收入7.5万元，占93.8%；政策性补助收入957万元，占1.2%；农业收入4000元，占5%。

（二）农业组织化程度低

自我国实行家庭联产承包责任制以来，农村经济、社会活动大都以家庭为单位呈现个体化，集体意识逐渐淡化，部分农民参与意愿较低，客观上加大了组织农民的难度。

一是村组织行政任务重，助农增收办法少能力弱，无力组织农民。调研中村干部反映，“上面千条线，下面一根针”，村干部每天有大量繁杂的行政性、事务性工作任务。村干部中的老同志在落实农村政策、处理矛盾纠纷等方面社会经验多、群众威信高、工作效果好，但思想观念比较老旧、市场观念比较缺乏；年轻人有经营头脑、有冲劲、懂技术，但群众基础相对差，加之不高的待遇使得他们没有将全部的心思放在产业发展上，村干部在组织农民增收致富方面无精力、没能力、缺智力。

二是农业关联产业链条长，产销信息不灵敏不对称。调研中不少村干部反映，农业关联行业多，产业链条长，信息交互慢，产销对接难，农村很难引进与村组织价值取向相近的市场主体，农民一家一户“单打独斗”，生产靠天气（年成好）、收入靠运气（市场价格好）、心里没底气。如果没有像供销合作社这样的组织领着干，村干部担心引导农民发展产业种植成本高（农资贵）、产品质量差（种子假）、种了卖不出去或者贱卖，干部努了力、吃了亏，却讨不到好，还遭群众骂，故不敢组织农民发展产业。

（三）合作社发展不规范

由于多种原因，当地许多合作社成了“空壳社”，规模小，带动能力弱，没有发挥其应有的作用，甚至有的由社会资本牵头组建的农民专业合作社，因经营不善还发生“跑路”的现象。

一是管理不规范。部分合作社组织制度不健全，决策机制、管理机制和利益分配机制不完善，存在不按章程制度办事的现象。

二是运行不透明。有的合作社成立后一年内一直没有召开过理事会和监事会，会员权利、义务不明，理事会、监事会流于形式，决定权往往掌握在发起人手中，运作和管理的随意性较大，合作社与会员的联结松散，没有建立起紧密的利益关系。

三是财务不公开。一些合作社没有建立规范的利益分配制度，财务管理混乱，收入支出不定期公开，挫伤了农民入社的积极性，影响了合作社的长期发展。

宣恩县供销合作社的实践

（一）主要做法

2023年，宣恩县供销合作社以招商引资方式与恩施州恩兰商贸有限公司共同组建成立了恩施州众惠保供供应链有限公司（县社持股33.3%），搭建了县级运营中心。2024年，宣恩县社结合各村实际情况，以“321”模式在覃家坪、倒洞、土黄坪、板寮、班大湖等9个村试点设立村集采集配公司（加挂村供销合作社），主要开展农业生产性服务、农产品购销服务、日用消费品直供服务、再生资源回收服务、生活便捷服务。

“3”是由众惠公司、村集体经济组织、市场主体三方共同出资成立公司；“2”是由众惠公司、村集体经济组织两方出资成立公司；“1”是指由众惠公司独家直营。村供销合作社注册资金一般为10万元，众惠公司一般持股10%，主要以货物、货架、技术服务等方式入股，不参与分红，入股主要是便于统一调控市场售价；村集体经济组织一般以资产（场所）或货币资金入股，持股20%～70%，主要负责收集农户农资需求、农资产品推介、农特产品售卖信息统计等工作；三种模式均鼓励并欢迎种植大户、个体户包括村干部在内的本村农民以个人身份投资入股，村干部离职时其所持股份按实缴份额由村回购。

一方面，村供销合作社明确供销专员，逐户摸底农资、米面油的年需求量，对接县众惠公司，联合批量直采，降低生产生活成本。另一方面，结合本村村情，吸引本地农产品加工企业、种养大户、经营能人、农民，按照“入社自愿、退社自由”的原则，牵头设立农资、土地、民俗、劳务等专业合作社，组织订单销售，提高农产品商品化率。

以晓关侗族乡覃家坪村为例，该村成立供销合作社后组织有农资需求的农户成立农资合作社，实现农资低价批量直采；组织有托管土地意愿的农户成立土地合作社，实现土地规模化经营、标准化管理；组织有劳动能力的农户成立劳务合作社，为当地企业就近组织劳力，增加村民劳务收入；组织本村民间艺人、餐饮手艺人组建民俗合作社，为农户家庭红白喜事提供“一条龙”节俭、优质服务。群众在合作社的经营活动可以获得积分，各合作社之间可以开展积分兑换；同时，合作社财务由村供销合作社统一管理，每个合作社依《合作社章程》单独核算、单独分红。农户根据家庭状况和需求，选择性入社，可以加入一个或多个合作社，既调动了入社的积极性，又拓展了农民入社的渠道，提高了群众入社率，确保了合作社健康发展。

（二）进展成效

一是以农资链为切入点，供销合作社服务“三农”作用初步显现。建立“众惠公司+村供销合作社”模式的农资保供服务网络，由村供销合作社将逐户登记上来的农资需求信息上报汇总至众惠公司，众惠公司向农资生产厂家集中采购产品和技术指导服务，直接配送到户、技术服务到田。晓关侗族乡倒洞塘村原党支部书记张斌诚入股村供销合作社后，在自家田块分别进行了茶叶、辣椒、黄金梨、中药材、柑橘5个品种的种肥试验，用肥效果与原来一样，但每亩可以节省肥量50斤、节约资金50元至100元，深受当地群众认可，已示范带动销售10多吨。

二是以日用品链为辅助增收点，平台化方式发展路径开始破题。众惠公司与日用商品大区代理商合作，向生产厂家集采获取货源品种共计433种直销村网点，整合饭馆、酒店、城乡小卖部等长期合作销售网点3100个，平均销售价格比市场价格便宜5%。

三是以农产品链为引流点，助农增收改革目的部分达成。2023年，椿木营乡范家坪村、挖断山村的鲜辣椒出现卖难问题，众惠公司第一时间联系客户，帮助销售2.4万元，收购单价比当地市价高出0.3元/斤，解决了群众急难愁盼问题。2024年，公司新建了2000立方米冷库，助力农户销售农产品，日均进出库辣椒、土豆等60吨，主要销往上海、天津、浙江、福建、广东等地。同时，公司开发了“供销商城”，接入数字乡村平台、湖北科创供应链天网平台，聘请了直播团队，丰富农产品销售线上渠道。

实践启示

村供销合作社是有效组织农民值得信赖的骨干力量。一直以来，供销合作社在恢复国民经济、稳定物价、保障供给、联结城乡、促进农业和农村经济发展中发挥了重要作用，虽然经历市场调整的冲击和改革改制的阵痛，但仍是“三农”工作中一支不可或缺、群众信赖的骨干力量。一是农民群众对供销合作社在情感上高度认同，在口碑上高度认可，发展村供销合作社有较好的思想基础。二是村供销合作社主要由村干部具体运营，而村干部是经群众投票选举产生的，威信高、信任度高，发展村供销合作社有较好的组织基础。三是村供销合作社就在老百姓身边，农民看得见、摸得着，发展村供销合作社有较好的群众基础。

村供销合作社是土地规模经营责无旁贷的主导力量。进入新时期，解决好土地问题仍然是带领人民开启全面建设社会主义现代化国家新征程的重要议题。从某种层面看，谁拥有农村土地经营权，谁就在组织农民发展规模化生产上赢得主导权。

村供销合作社是平台化转型改革承上启下的关键力量。有一种片面认识：平台化就是做一个网站，有了网站，似乎就平台化了。事实上，供销合作社本身就是一个好平台，转型的核心是转观念、转方式。网站是便于平台资源高效对接的商业工具，其作用是商品展示、信息发布、撮合交易。网站上线固然重要，但只是“万里长征第一步”，离开了线下团队的推广应用，网站就难以落地。线下团队单靠县级公司难度不小、成本不低，因为群众担心受骗、心理上有抵触、行动上不配合；靠老百姓上网交易不现实，因为农民不会用或者担心资金安全而不敢用；而村供销合作社的供销专员、股东都是村干部，有一定的影响力和号召力，经过培训能在短时间内具备让本村农民成为网站忠实用户的推广能力，是实现网站落地、“天网”“地网”融合对接的关键力量、重要一环。这支力量，全省通过股权方式紧密联合在一起，就能形成一个上下贯通、功能强大的供销平台，开展平台化运营就有了坚实基础。如果把这个平台比成一个多功能“插座”，只要是符合这个“插座”规格要求的各种社会资源就能方便接入，就能实现供销合作社聚合、调度资源的目的，“'插座’规格要求”就是合作方理念相同、业务相近、资源共享、优势互补。

思考与建议

擦亮供销品牌，以进取的上下联动融入乡村振兴。在股权合作上，鼓励省级社各出资企业参股或控股县（市）供销集团，或与县（市）供销集团一起、联合当地涉农企业成立股份公司，以公司为平台，按地域区划兼顾辐射半径和主导产业设立村供销合作社（不拘于按行政村设立），村供销合作社依村情和农民意愿，牵头组建农民专业合作社。推动省级、地市级优质资源下沉，实现供销业务上下联动、渠道贯通，努力成为党和政府抓得住、用得上的为农服务骨干力量。在管理层级上，随着国家加大对农村基础设施的投入，农村交通不便、通信不畅、农民出行难、获取信息难等问题已经得到改善，手机、轿车、小货车（包括三轮车）已进入寻常百姓家；交通条件好、配送半径小的县市，可考虑县公司直接与村供销合作社合作，通过扁平化管理减少中间管理成本、提高运行效率，更多让利给村供销合作社和社员。如此，从业务的角度看，可搭建起省（市州）级—县级—村三层架构体系，省级负责资源组织和网站运营，县级负责需求收集、宣传培训、物流中转，村负责生产组织、群众发动和产销对接等落地任务。

健全管理制度，以规范的组织方式明确社员权责。一是注重成立规范。印制农民专业合作社成立流程指引、章程（样本）、机构设置、社员权利义务、管理制度、理事会、监事会、大会制度（含议程、参会范围等制度性规定）、分红办法等，明确负面清单，确保专业合作社从一开始就在规范的轨道上运行。二是注重财务管理。有条件的地方，可以借鉴“村账乡管”的办法，由县公司指导、村供销合作社统一账务管理，每一个专业合作社明确一名出纳（负责现金流量账）兼报账员，资金账户实行村供销合作社与专业合作社共同监管，确保资金安全。财务每半年（或季度）定时公开，接受群众监督。三是注重人才培养。邀请能手专家对合作社负责人进行创办运营、财务管理、创新发展等相关知识培训，培育一批敢想敢干会干、具有现代农业理念的农民专业合作社带头人。

优化商业模式，以稳定的经营效益确保健康发展。商业模式不能简单的等同于盈利模式，它主要包含四个板块。一是明确价值主张。为农、务农、姓农是供销合作社的服务宗旨，供销合作社与农民之间共同利益（包含但不仅限于经济利益）的匹配度和匹配方式一旦形成并产生良性互动，即具有不可克隆、不可复制性，其他社会资本难于模仿、难于取代。二是抓牢关键资源。政府认可：供销合作社是服务“三农”的“国家队”，获取政府资源、政策支持、项目扶持得天独厚；村（党）组织：农村基层党组织在农村社会中扮演着至关重要的角色，对村供销合作社业务拓展、资源调度、高效运转等极为关键和重要；农民信任：服务“三农”是供销合作社的立身之本、生存之基，基本属性是充分尊重农民意愿，推动多种形式的联合与合作，实行民主管理、互助互利。三是优化运营机制。立足一二三产业融合发展，聚焦一家一户难于解决的痛点，明确重点业务，围绕该业务梳理关键资源之间的交叉点、共同点，整合多方资源，形成发展合力。四是创新盈利模式。由“经营主体”向“服务主体”转变，是供销合作社平台化转型的内在要求，供销合作社不逐利，但要盈利，要有分红的能力，稳定的经济效益是村供销合作社生存的“生命线”，要由过去靠“一买一卖”赚取差价的办法，逐步转变为在服务农业全产业链的重要环节中，靠优质服务带领农民共同分享全链条上的利益。